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到底誰才能擊敗星巴克?| 菁財研究

  •   來源:菁財資本  作者:菁財聚焦大消費  發布日期:2020-01-07     

如果你不去做一條敢打敢斗的夾緊尾巴的狗,去博一下機會,那么你就會得到最糟糕的下場:平庸。——霍華德·舒爾茨

有人說,在關于咖啡的故事上,美國人民只干了兩件事情:把英國茶葉倒進海里,以及把星巴克開遍全世界。

據說,在全世界各大都市每一條最為繁華的街道,幾乎都能看到Starbucks coffee顯著的美人魚標志。

去年9月,星巴克臻選咖啡烘焙工坊開進了米蘭,星巴克再也不用接受嘲笑,意大利沒有星巴克的梗自此成為歷史。

今天,我們就來和大家聊聊這家世界餐飲連鎖巨頭——星巴克咖啡。

據統計,截至196月底,星巴克已經征服了76個國家,在全世界開出了3萬多家店。作為一家餐飲企業,能夠有如此龐大的零售網絡,著實令人驚嘆。

此外,星巴克從1992年上市時僅2.5億美元的市值,到2018年已接近千億美元的市值,給投資人也帶來了巨大的回報。

和麥當勞一樣,星巴克也成為了美國文化的象征物之一,它的創業故事也激勵了一代又一代的餐飲創業者。

面對這個餐飲行業的現象級案例,我們懷著一份敬意,認真觀看了電影紀錄片《咖啡:改變美國的飲料》;仔細閱讀了書籍《將心注入——一杯咖啡成就星巴克傳奇》、《一路向前》、《不只是咖啡,星巴克的經營哲學》、《星巴克——關于咖啡、商業和文化的傳奇》、《星巴克——一切與咖啡無關》、《咖啡新零售》;以及其他我們能在公開渠道獲得的關于星巴克的大量文章、評論等資料。

同時,我們也有幸與星巴克的某些前任高管,進行了非正式的交流訪談,以便我們更好的了解這家偉大的企業。

本文共分為四大部分,分別是:

1、美國咖啡的革命者

2、星巴克真是一家賣咖啡的公司么?

3、人本主義的勝利

4、入華二十年:高光、危機與出路

下文為菁財資本的研究成果,希望對你有所幫助,以下enjoy:

01

美國咖啡的革命者

公開資料顯示,咖啡是僅次于石油的全球第二大交易商品,光美國人民每天就要灌下3.8億杯咖啡。

關于美國人民對咖啡的熱愛,還有一個經典案例佐證:第一次載人登月的阿波羅十三號宇宙飛船,曾經在返航途中發生了故障,在生死關頭時刻,地面指揮人員安慰飛船上的宇航員說,別泄氣,香噴噴的熱咖啡正等著你們呢。

嗯,現在我們辦公室的小姑娘也經常說,如果工作上有什么焦躁情緒,是一杯奶茶不能解決的,那么請來兩杯。

說到咖啡的起源,歷史學家認為,咖啡樹早在公元前,就可能已經在東非的埃塞俄比亞高原或阿拉伯半島南部的某處,茁壯而神秘地生長著。然而,人們真正發現咖啡卻是在公元6世紀。

相傳有一位阿拉伯的牧羊人卡爾迪(Kaldi),在牧羊時意外地發現山羊追逐嬉戲、歡蹦亂跳、無比興奮,即使到深夜也無法入睡。他留心觀察到,羊群是因為吃了某種紅色果實而產生異常行為,于是卡爾迪親自嘗試了這種漂亮艷麗的果實,他很快感到自己的身體輕松舒爽、精神也異常欣快。

實際上,在西元15世紀以前,咖啡長期被阿拉伯世界所壟斷,僅在回教國家間流傳。直到16、17世紀,通過威尼斯商人和海上霸主荷蘭人的買賣輾轉,咖啡才傳入歐洲。

很快地,這種充滿東方神秘色彩、口感馥郁、香氣迷魅的黑色飲料,受到貴族仕紳階級的爭相競逐,咖啡的身價也跟著水漲船高,甚至產生了黑色金子的稱號。當時的貴族,流行在特殊日子里,互送咖啡豆以示盡情狂歡,或是送給久未謀面的親友,寓意有財入袋、祝賀順遂。同時,咖啡也成為了身份地位的一種象征。

接著,在后來風起云涌的大航海時代,黑色金子借由海運廣泛傳播,全世界都被納入了咖啡的生產和消費版圖中。

不過,美國人民的國民飲料,一開始并不是本文的主角——咖啡。和歐洲移民和大英帝國人民一樣,他們更喜歡茶飲。

波士頓傾茶事件

17731216日,為了反抗英國的《茶稅法》,一群自由之子喬裝成印第安人的模樣潛入商船,將東印度公司運來的整船茶葉全部傾倒在波士頓灣。這就是對美國影響深遠的波士頓傾茶事件。

兩年后,獨立戰爭爆發。為了表示對大英帝國的抵抗,北美人民用喝咖啡取代了喝茶,咖啡因此變成了一種愛國飲料。

但讓美國人最終真正且廣泛地愛上咖啡,背后原因更可能在于:自19世紀50年代開始,咖啡的烘烤和包裝方式都發生了變化。以阿巴克和佛齊為代表的公司,開始自己烘烤咖啡、研磨咖啡,然后裝罐。而裝罐的方式,是為了讓咖啡可以配送到美國各地。

圖分別為:阿巴克和佛齊公司

這種方便攜帶的咖啡,滿足了當時兩種人的需求。一是需要時刻保持清醒的內戰士兵,二是很多向西遷徙的牛仔們,他們借此也能在山區享用到一杯熱熱的咖啡以補充能量。就這樣,咖啡成為了士兵、牛仔、拓荒者的最好伴侶,拓荒者只要有咖啡和煙草,就能忍受所有艱辛。

當然,真正讓咖啡成為國民飲料的功臣,是以雀巢為代表的探索創新者。1938年,雀巢速溶咖啡的問世,使得咖啡保存時間更長、運輸成本更低、儲存更便利。同時,速溶咖啡通過初步加工,在一定程度上降低了咖啡的苦澀感,使其口味有所提升。

《時代》雜志曾這樣評論道:強勢的廣告、低廉的價格,還有快節奏的生活方式,都對咖啡消費形成了有力的拉動。

早期的雀巢咖啡廣告

如果我沒有猜錯的話,雀巢的速溶咖啡,就是絕大多數本文讀者的人生第一杯咖啡。

然而,盡管美國人民的咖啡消耗量很大,咖啡加工和制作水平卻一直都很差,他們還喜歡在咖啡里添加香料,甚至是牛奶。因此,從19世紀的牛仔咖啡,到第二次世界大戰后的洗碗水咖啡,在歐洲人眼里,老美真沒啥咖啡文化。

另外,在此多說一句,在很多歐洲人眼里,作為短暫建國歷史的美國,整個國家可能都沒什么文化。

直到上世紀70年代,味蕾敏感、吃喝挑剔的美國戰后新時代青年,終于登上了歷史舞臺。他們希望喝到更有品質感的咖啡,同時追求著生理性提神之外的更高需求—-休閑社交。

1983年,尚不是星巴克掌舵人的舒爾茨,在美食之國意大利考察時發現,在意大利的小型咖啡館,老板一邊調制咖啡,一邊和顧客聊著笑著,氛圍愜意。而且,在咖啡館聚會,也被認為是有格調和品位的象征。據說,僅米蘭一地就有1500家咖啡館,而國土面積只有美國三十分之一的意大利,竟然有20萬家咖啡館。

敏銳的舒爾茨強烈意識到,過去專門出售高質量的咖啡豆和咖啡器材的老模式沒有前途,而能夠提供良好線下體驗,讓大家在咖啡館享受美味咖啡的同時,完成社交需求的意式咖啡模式,才是美國咖啡的未來。

可以說,舒爾茨的這個決定徹底顛覆了星巴克,乃至整個美國咖啡行業的舊商業模式。如果說高品質咖啡消費的高黏性提升了人均消費量,那么休閑社交屬性帶來的高附加值又提升了人均消費金額,至此一個巨大的現磨咖啡第三空間社交的大市場正在被逐步打開。

此后,舒爾茨在運營星巴克的數十年內,一直在追求一種紐帶關系的建立,努力讓星巴克咖啡成為當地社區和人民生活的一部分。很快,令人眼熟的綠色美人魚圖案,幾乎成了當代美國生活的一個象征,在電視和電影里頻頻出現。

對于關系,舒爾茨曾這樣說到:我一直相信,創新是對關系本質的再思考,而不是重新思考產品本身,也正是對于這種關系的深入思考與闡述,催生了星巴克的價值觀。舒爾茨對于關系的追求和癡迷,真的讓人懷疑他是不是認真研習過中國哲學。

很多人說,星巴克不僅創立了一個偉大的組織,而且創造了一種非凡的咖啡體驗或咖啡文化。在后來的Costa、漫咖啡這些咖啡店中,我們都能看到一絲星巴克的影子。

沒有偉大的企業,只有時代的企業。

正如《咖啡新零售》一書中所言:只要社會在向前發展,必定會出現商業環境和消費需求的變化,而相應技術或管理技能的匹配,便會成就一批有強烈洞察力的企業,它們由需求出發對產品重新定義,制造或迎合社會風尚,并創造出交付價值的不同方式。

02

星巴克真是一家賣咖啡的公司么

從財務收入構成角度而言,這個問題問的似乎有點愚蠢。

因為從近三年的財報來看,在店消費飲品、食品、袋裝飲品和杯子、咖啡機等雜件在內的其他產品的這四部分業務,對星巴克的營收貢獻較為穩定,占比基本維持在73%、20%、3%4%。所以,在店賣現磨咖啡的收入,是星巴克收入的絕對大頭。

但我們仔細想想,如果星巴克真的是一家賣咖啡的公司,那么為何星巴克的咖啡可以維持相比絕大多數同行的高定價?星巴克的咖啡是否又真的如瑞幸咖啡所言,賣的太貴了?

7-11的創始人鈴木敏文曾說,當消費者購買一樣東西時,他們買的是這樣東西的附加值。而星巴克賣的附加值,用創始人自己的話說就是第三空間。

美國社會學家雷·奧登伯格在其作品《絕好的地方》中提出,人類的生活主要集中于三個空間:第一空間,是家庭居住的場所;第二空間,是工作學習的場所;第三空間,則是休閑娛樂的場所。

那么,用更專業時髦的話來說:星巴克咖啡就是高性價比的休閑商務解決方案提供商,而且在很長一段時間內,都是白領精英們的首選方案。

星巴克擅長營造高雅的氛圍,提供全方位感官的完美享受和優質的服務,而咖啡只是正好屬于除了酒和茶之外,一種非常棒的讓人神志清醒、思維情緒興奮的社交飲品。這從其詞義便可見一斑,咖啡一詞源自希臘語“Kaweh”,意為力量與熱情。

因此,從某種意義上而言,星巴克的咖啡本身從來沒有貴過,貴的是那份空間和逼格而已。而瑞幸咖啡奪走的消費群體,更多的是原本就不怎么在意星巴克附加值的價格敏感客戶,或者是雀巢速溶咖啡的消費升級用戶。

其實,理解一家公司到底在賣什么,或者說解決用戶的什么需求,是一個核心問題,因為這直接關系到公司的戰略布局和具體競爭策略。下文我們會講到星巴克的危機、挑戰與迷茫,也和新時代用戶核心需求的變化,以及星巴克核心能力的動搖相關。

03

人本主義的勝利

我們都知道,由于行業的低門檻和消費者的零轉換成本,餐飲行業是一個極難建立起護城河的行業。然而星巴克卻取得了巨大的成功,并且建立了非常深厚的護城河。

那么,星巴克成功憑的是什么?

和市場上多數觀點不同,菁財資本認為,星巴克成功的基石并不在于產品,更不在于所謂的第三空間,而是在于人本主義的價值觀、持續進化的強大組織能力和有幸生長在美國。

1)沒有人,就不會有咖啡

創始人舒爾茨一直認為,星巴克最引以為傲的成就有兩件事:一,給所有伙伴都提供一份涉及面很寬的醫療保險;二,為每個伙伴乃至兼職伙伴都提供股票期權,使其真正成為公司主人。

據調查,星巴克員工的流失率約為同業水平的1/3。而且,星巴克還數次獲得全球最佳雇主中國最佳雇主的稱號。

其實,這份對于人的尊重,對于愛和仁慈的追求,與舒爾茨的個人成長經歷非常有關。

童年時期的舒爾茨,在紐約布魯克林區的卡納西度過,那時全家住在政府提供的廉租公寓里。幼年的他親眼目睹了父母所經歷的無助和絕望,作為二戰退伍老兵的父親,從來沒有在自己的工作中獲得過尊嚴和生活的意義,自從父親跌斷了腳踝骨頭,一家都斷了收入,沒有醫療保險,沒有工傷賠償,家境陷入谷底。

舒爾茨童年時期

特殊的童年經歷,讓舒爾茨重新創立星巴克時,就發誓:星巴克不僅僅是個創造財富的機器,而且還要讓每個參與工作的員工都得到應得的利益和尊重。

當然,星巴克對員工伙伴的尊重,并不像國內某些互聯網公司那樣,隨意掛在嘴上和貼在墻上,而是真正落實到了具體的薪酬福利、職業培訓和晉升的細節上。

1988年,星巴克開始向所有全職和兼職員工,提供完備的醫療健康保險,是全美最早給全體員工提供醫療保險的公司之一。

1991年,星巴克推出咖啡豆激勵計劃,成為美國第一家向全體員工提供股份計劃的私有制企業,其中還包括每周兼職工作20小時以上的員工,都有機會持有星巴克的咖啡豆股票(Bean Stock),并享受一系列的薪酬福利項目。

即使是在2008年,星巴克遇到了危機和虧損的時候,公司依然堅持不削減員工的醫療福利。

20174月,星巴克宣布:自當年61日起,所有在星巴克中國自營市場工作滿兩年,且父母年齡低于75周歲的全職伙伴,都將享受到一項全新的父母關愛計劃,即由公司全資提供的父母重疾保險。

另一方面,曾經還是星巴克打工者身份的舒爾茨,當時在星巴克郁郁不得志,提出的建議得不到老板的重視,因此在其掌權星巴克后,他不斷地強調要注重員工提出的建議。

星巴克經常在公司范圍內進行民意調查,員工可以通過電話調查系統或者填寫評論卡,對問題暢所欲言,相關的管理人員則會在2周內對員工的建議做出回應。同時,公司還會在內部設立公開論壇,探討員工對工作的憂慮,告訴員工公司最近發生的大事,解釋財務運行狀況,允許員工向高級管理層提問。

就這樣,善于傾聽來自員工的小點子,使星巴克決策變得更加靈活,反應更快捷,也更有應變力,同時改善了團隊內部信任、尊重與溝通的氛圍,提高了員工的主人翁意識。

某位星巴克前任高管告訴K先生,因為星巴克的中后臺支持體系很好,因此每次征求建議時,極少存在一線員工抱怨公司體系的情況,更多的都是在分享在一線服務的經驗。

此外,星巴克極其重視員工職業培訓體系的建設,內容涵蓋門店經營、咖啡知識、文化價值觀培訓等。同時,員工們也有著透明通暢的職業晉升路徑:星級咖啡師培訓計劃—>值班主管培訓計劃—>門店經理培訓計劃—>地區經理培訓計劃。

最近,星巴克的伙伴回家計劃更是感動了不少離鄉背井的員工,如果員工所在的家鄉開了星巴克,那么公司會第一時間告訴他們,征求其意見是否要回鄉擔任店長等職務。

而且星巴克在傳遞公司文化價值觀時,極其重視言傳身教,培訓體系里除了專門培訓咖啡師,還有MCM(店經理導師)和DCM(區經理教練)。而后面這一層級意味著,每一個伙伴工作的同時,還身兼另一個職位,他們要將自己的知識分享出去。很多新員工對于顧客的尊重,都是從帶教師傅與顧客的日;又械玫搅松罨。

舒爾茨曾經斬釘截鐵地說道:不是咖啡做人的生意,而是人做咖啡的生意。人能夠直接影響產品質量和服務質量。人才是決定星巴克成敗的關鍵。

的確,現代企業間的競爭已逐漸演化成人才層面的競爭,而有效利用人才、留住人才、激勵人才,是企業能在長遠發展中勝出的關鍵因素。

餐飲企業的服務人員戰斗在第一線,是顧客對品牌認知形成的第一印象和關鍵節點。然而,在目前國內絕大部分的餐飲企業中,一線服務員通常拿著非常微薄的工資,也沒有享受過來自管理層的尊重,因此極高的流動性和對顧客的冷臉服務等,都成為了必然的結局。

曾經有餐飲企業的老板,對海底撈聯合創始人施永宏說:你們對于服務人員真敢給錢。

結果,溫文爾雅的施永宏謙虛地回敬道:其實對員工大方的是你們,我們員工平均工資可能是你們員工的雙倍,但是服務的平均客戶可能是你們的三倍甚至更多,你說到底是誰更大方。

2)理解和尊重你的客戶

星巴克以人為本的理念,同樣體現在對待自己的客戶上。

首先,星巴克特別重視對客戶的研究。

以星享卡為例,星巴克創建了一個會員成長體系,十分類似游戲里的角色成長。一般會員成長體系的基礎是積分,不同積分代表不同的身份,不同身份又可享受不同的權益。

同時,星巴克還將會員分成銀星會員”“玉星會員金星會員三個等級,然后持續關注會員的消費習慣。特別是金星客戶的研究,據說星巴克內部針對金星卡戶,有多達25個維度的分析。

資料來源:公司官網、華創證券

2008年,星巴克還建立了“My StarbucksIdea”網站,以收集顧客在產品口味、店內體驗、會員卡、店內設計、企業社會公益等多個方面的想法。而且用戶可以在線和其他用戶互動,給他人的想法投票,高投票想法還會被公司采納,這其中成功變現的產品包括抹茶可可碎片星冰樂、南瓜絲絨拿鐵等明星單品。

同時,星巴克還通過My Starbucks Rewards項目,加強對老客戶的優惠力度,不斷拉升會員用戶在整個營收中的占比。    

據統計,全球星巴克忠誠會員的消費次數,是其他消費者的3倍。根據美國財經網站市場觀察機構(Market Watch)的數據,星巴克會員賬戶里的金額,已經超過了美國某些金融機構的存款,高達12億美元。(數據來源《咖啡新零售》)

其實,今年年初爆紅網絡的貓爪杯,從某種意義上也反映出星巴克對主流客戶群體的深入研究,貓爪杯巧妙地將星巴克品牌與她經濟、單身經濟、寵物經濟融合起來。

要知道,目前中國15歲以上的單身青年高達2.4億人;2018年,中國寵物市場規模約1700億元,養寵物的人超過5600萬人。借假修真、借物抒情,貓爪杯成功地觸發了星巴克主要客群——中國年輕女性求關愛、求表達、求獨享的小情緒。

當然,拿出好的產品永遠是對客戶最大的尊重和關懷。只要走進全世界任何一家星巴克店面,顧客都能聞到熟悉的咖啡香氣,馬上產生放松和愉悅的感覺,這種效果正是星巴克設計的套路。

星巴克要求員工不使用香水,不允許店內出售味道較大的食物,禁止店內吸煙等等,所有這些都是為了保證一點:任何時候來星巴克,你聞到的只有咖啡香味——久而久之,你的鼻子會讓你記住星巴克。

此外,舒爾茨不僅僅是對咖啡豆有要求,還對水有要求。星巴克每個門店柜臺的后面,都會安裝專門的水過濾裝置,保證全球每個地區和門店的咖啡品質是穩定的。而且星巴克還為自己研制了專門的咖啡烘培機,并配有專業的咖啡烘培師。

當然,舒爾茨也沒有死板地恪守所謂高逼格的意式濃縮咖啡模式,而是根據美國人的實際喜好,降低咖啡濃度,加強奶味,開發拿鐵咖啡等產品,將改良式的美國文化和歐洲咖啡精神,實現完美的平衡結合。

最后,還有很多細節都能體現出,星巴克在處理與客戶關系時的以人為本理念:在互聯網技術還不普及的年代,上班族可以在提供上網服務的星巴克邊喝咖啡邊上網;為了讓顧客擁有更多決策時間,而采取橫向排隊的方式;即使顧客不點飲品坐在星巴克,也不被趕走等等。

3)道德采購體系

從一把咖啡原豆到一杯咖啡,要經歷相當長的供應鏈之路。

英國著名供應鏈管理專家馬丁·克里斯托夫說:“21世紀的競爭,不再是企業和企業之間的競爭,而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。顯然,這是一場供應鏈本身的革命。

而在如何處理與供應商的關系上,星巴克同樣實踐著以人為本的理念。

上世紀80年代,歐美的咖啡產業像極了如今的中國茶產業,山頭林立,缺乏標準。哪個區域種的咖啡好?烘焙工藝如何?每個地方都說自己種的咖啡豆純正,每個咖啡師都說自己烘焙制作的咖啡是一絕,完全沒有標準。

于是,為了保證產品品質,在舒爾茨的帶領下,星巴克制定起從采購、烘焙,直至前臺的咖啡制作的行業標準,從而保證了產品和服務的品質。

星巴克全球種植者支持中心

星巴克對供應商實施了完整的評量系統和數據庫,可以精準地評估每家供應商的績效,并通過經濟上的激勵手段和優先購買權,鼓勵供應商們執行C.A.F.E準則(咖啡和種植者公平規范)。

從咖啡豆采購開始,星巴克采用溢價收購,用以支持當地咖啡農的可持續發展,發展教育、改善醫療,幫助他們不因生計問題離鄉離土,進而持續提供優質的咖啡豆。

此外,公司也會組織員工去咖啡產地看咖啡農的生產,讓他們親身體會道德采購對咖啡農、對企業的重要意義。

一位星巴克前高管告訴K先生,他曾經參加過星巴克位于蘇門答臘的產地之旅,整個參觀過程都有采購中心高管的詳細講解,從育苗到保育,從對供應商勞動環境的要求到規范種植和環保的指導等等。

而且在整個參觀過程中,不僅有安保人員的全程保護,大巴后面甚至有流動的廁所、救護車等,讓所有員工都被公司的人文關懷精神所感染。

4)積極參與社區公益

參加社區志愿和公益服務,是星巴克的常規動作,星巴克認為,積極參與社區公益活動有利于進一步加強熟客文化,增強客戶粘性。而員工在助人中,也能建立對自我價值感的認知。

2017年舒爾茨受邀在清華企業家講堂的一次分享時,感慨地說道:

 一路走來,我們所做的許多決定都并不完全出于經濟利益的考慮。事實上,我想說,我們做出的許多關鍵決策,都不是從經濟利益出發的,甚至經常反其道而行之,但恰恰就是這些決策最后讓我們獲得了巨大的商業回報。仁慈、憐憫心、人文精神、愛,這些詞匯也許不常在商學院的教科書里出現。但是這恰恰是我們打造一個長期、持久、繁榮的企業的基石。

此外,除了人本主義的勝利,星巴克的成功還有賴于持續進化的強大組織能力和有幸生長在美國。

從最開始的專門出售咖啡豆和咖啡器具到第三空間的引入,從意式濃縮咖啡的固守到調味咖啡的研發,從第三空間到當下第四空間的探索……都是星巴克組織在尋求進化之路。

當然,在數十年的發展過程中,星巴克也遭遇過重大挫折,但在創始人的帶領下,最終都順利穿越周期,鑄就成偉大企業。

不可否認的是,只有強盛的國家實力和民族文化做支撐,才可能成就偉大的消費品牌。而正是美國強大的國家實力和文化輸出,使得星巴克在全球范圍內獲得消費者的追捧。

我們也可以看到,隨著近些年中國綜合國力的逐步提升,民族文化自信隨之明顯加強。瑞幸咖啡祭出了國產咖啡的大旗,現制茶飲頭部品牌喜茶也重點突出了國潮風和中國制造的標簽。

瑞幸咖啡創始人錢治亞在接受《i黑馬》采訪時,明確表示:中國消費者越來越自信,以前大家還需要香奈爾、蔻馳等品牌給自己貼標簽,現在不需要了,我就是我,非常自信。在她看來,瑞幸這樣的品牌,也更符合現在中國年輕一代消費者的訴求和品位。

04

入華二十年:高光、危機與出路

1)高光時刻

40年前,有兩個拓荒者來到中國,垂涎于這片茶葉的發源地,希望讓中國人的注意力從茶轉移到咖啡。這兩個拓荒者,一個叫麥斯威爾,一個叫雀巢,而他們遇到的共同難題是:如何把一把梳子,賣給一個和尚?

與美國截然不同的是,中國并沒有咖啡文化,相反的,茶文化緊密地與這個古老的國家聯系在一起,扎根于歷史長河中,延綿了上千年。

最終,雀巢咖啡依靠大量的電視廣告,和一句味道好極了的廣告語,讓中國普通消費者逐步了解到了咖啡這種洋飲料的神奇魅力。

而在雀巢咖啡的艱難破冰之旅后,二十年前的星巴克,也開始把注意力投向了中國這片神奇的土地。

1999年是一個特殊的年份,一方面,中國駐南斯拉夫大使館遭襲擊,中美關系極度緊張;另一方面,經過15年的漫長拉鋸后,中美終于簽署了關于中國加入世貿組織的雙邊協議。

就在這中美關系撲朔迷離的1999年,星巴克公司悄然進入了中國市場,第一家星巴克門店在京開業。

星巴克在北京中國國際貿易中心開設的第一家門店

其實,最初在是否入華戰略上,星巴克內部也猶豫不決,考慮到市場風險和水土不服的隱患,甚至還找了三家合作伙伴合資經營,間接行使經營權。北京美大咖啡有限公司取得中國北方的代理權(北京和天津業務),臺灣統一集團取得蘇浙滬地區的代理權,而南方地區(香港、澳門、廣東、海南、深圳等)的代理權則由香港美心公司取得。

然而,出乎舒爾茨意外的是,中國一線城市的新潮白領精英們,很快接受并喜歡上了這種價格輕奢的洋飲料。

在星巴克進入中國市場之初,英國的《金融時報》曾專門做過一項調查研究,結論是:中國受眾認為,在星巴克喝一杯咖啡,竟然要比買一件維多利亞秘密的國際名牌內衣更加時髦。

2010年,豆瓣曾流傳著一份《星巴克完全裝逼指南》,關于如何在星巴克裝逼,從著裝、攜帶的書籍、電子設備,到支付方式、打電話的語言等等,都有詳盡的說明。

作為85后的K先生猶記得,2012年一篇《我奮斗了18年才和你坐在一起喝咖啡》文章刷屏網絡,不知有多少北漂滬漂一族,在其中找到了情感共鳴。

甚至還有很多網友戲稱,在北上廣奮斗這么多年,沒能買上房子和車子,唯一能向還在十八線生活的小學同學翠花狗蛋炫耀的,就是在朋友圈發上一段北島的詩歌,和配上一張在星巴克咖啡館用蘋果電腦辦公的照片。

拋開中國寒門子弟跨越階層奮斗的艱辛,這篇文章也側面反映出,在中國絕大多數80后群體心中,星巴克確實是其小資中產生活的精神圖騰之一。

最終,中國的消費者們沒有讓舒爾茨失望,在虧損了9年之后,星巴克在中國市場開始獲得巨大的經濟利益。同時,星巴克也成為在華發展最成功的美國消費品牌之一。

以至于這位年過六旬的老人后來在清華演講時,激動地說:在中國,星巴克公司就不是一家美國公司,而是一家中國公司!

隨后20187月來華參加中國告別之旅的舒爾茨,在上海接受媒體采訪時,更是動情地說道:中國已經是星巴克在全球范圍內表現最強勁的市場,未來還將會取代美國,成為星巴克最大的市場。

當然,以上表態并不是舒爾茨專門針對中國人的恭維,因為這位星巴克創始人在接受美國媒體采訪時,也是這么表態的。

舒爾茨曾在某次接受CNBC采訪時說:如果有天我們在中國市場上的連鎖店數量,超過了美國連鎖店的數量,我不會對此感到意外……現在,我們剛剛開始教中國人學著在早上喝咖啡。

而舒爾茨做出以上判斷的背景是,星巴克在美國市場整體趨向飽和,門店數和業績都增長乏力,甚至有很多門店在逐步關閉。而在入華二十年后,僅上海的星巴克門店數量就已接近800家,成為全球之首。

2018516日,星巴克第一次在中國召開全球投資者交流大會。它毫不掩飾自己的野心:

星巴克計劃截至2022財年底,將以每年新拓展1820個城市的速度,在中國大陸全新進入100個城市,覆蓋總數達到230個城市;同時,每年新增門店數將提升20%600家,最終實現門店數達到6000家的目標。此外,在未來五年,星巴克中國的總營收預計將達到2017財年的3倍,營運收入將翻兩番以上。

2)危機與出路

當然,星巴克的中國之旅也并非一帆風順,除了經濟上長期虧損的煎熬之外,還有文化融合等困境。

2007年,代表亞洲問一個問題的前央視主持人芮成鋼,發文《請星巴克從故宮里出去》,引發了當時的輿論熱潮。最終,強大的輿論壓力讓受邀開店的故宮星巴克門店,在把標識一減再減之后,還是無奈地選擇了離開。

非常有意思的是,在星巴克從故宮黯然離場的11年后,民族咖啡品牌瑞幸順利入駐故宮,此刻芮成鋼也已被捕入獄五年有余。

其實,遭遇不同文化市場的抵制,應該在星巴克管理層的意料之中,因此星巴克作為洋品牌,也一直在努力地適應甚至是討好中國這個大市場。

2012年,星巴克在云南投資建廠,并在云南普洱設立了咖啡種植者支持中心,以扶持當地的咖啡豆種植者,收購其所認可的咖啡生豆。星巴克中國區總裁也高聲喊出了:in China, for China!

然而,入華二十年的星巴克享受了高光時刻,時至今日也逐步迎來了真正的危機與挑戰。

官方數據顯示,2018年星巴克遭遇了9年來,第一次在中國營收數據下滑的危機。

雖然在接入外賣業務后的幾個季度,星巴克同店銷售又恢復增長,2019Q1、Q2分別增長1%、3%,但與星巴克美國本土4%的同店銷售相比,這個數據顯然不能算樂觀。而銷售的增長和星巴克將中國市場所有門店的部分飲品價格上調1元關系很大,而且同店交易量事實上也在下降,2019Q1、Q2分別下滑2%、1%。

實際上,業績增長乏力的大背景,是中國咖啡市場消費大環境的悄然變化,當消費用戶結構發生改變時,他們的消費行為、消費心理都會發生改變。

隨著本世紀初第三次咖啡革命浪潮的到來,咖啡美學化、精品咖啡開始興起,新一代消費群體更加追求極致的體驗和個性化訴求,很多星巴克的升級客戶開始選擇擁抱真正的精品獨立咖啡館。

而在中國生活節奏較快的城市,很多白領精英們已經很難再花時間在一杯悠閑的咖啡上。再加美團、餓了么等外賣平臺的普及,很多年輕消費者甚至習慣了不出門的生活。

數據來源:Trustdata2019年上半年中國外賣行業發展分析報告》

諾基亞同意被微軟收購時,CEO約瑪奧利拉在記者招待會上有句經典名言:我們并沒有做錯什么,但不知為什么,我們輸了。而這句話,也已經成了所有巨頭們心中的警句。

事實證明,時代在變,人們的喜好、需求也一直在變,如果你不創新,不隨之改變,那就沒人愿意陪你繼續玩。

No.1 品牌力的危機

在英國品牌評估機構Brand Finance公布的《2018全球最有價值25個餐廳品牌》中,星巴克以324.21億美元穩坐第一。不到半個世紀,這個誕生于西雅圖的小店,就成為了享譽全球的咖啡帝國。

可以說,中國人關于什么才是好喝的咖啡的標準,幾乎就是星巴克培養的,而星巴克也成功地在國人腦海中,植入咖啡=星巴克的概念。過去,很多中國的80后無論是相親戀愛,還是聚會談心,亦或是商務接待,大腦中反映出的首選地點就是星巴克。

但必須承認的是,隨著信息的不斷對稱等,現在的洋品牌星巴克在年輕人心里已經不怎么洋氣。如今,很少還有年輕人在朋友圈發在星巴克喝咖啡的自拍照,取而代之的,則是以喜茶為代表的新式茶飲品牌等,成為年輕一代朋友圈打卡曬圖的?。

而且星巴克咖啡一枝獨秀,能夠盈利的很大原因,就是強大的房租議價權,而強大的房租議價權,有賴于強大的品牌勢能。通過公開財務報表,我們可以看到,扣除投資收益,星巴克在2018年的利潤率是15.9%,而星巴克相比同行省下的租金占比,恰好差不多也是這個數字。

因此,能否維持強大的品牌力,對于星巴克這樣的商業模式而言,事關生死,而星巴克也確實一直在自救。

每年不同季節,星巴克都會專門開發應季食品,進行營銷造勢,比如端午節的星冰粽、中秋節的女神月餅等。同時,在周邊產品矩陣里,星巴克還長年堅持做外圍的引流型產品——各種限量款或聯名款的杯子。

此外,還有一個更重要的舉措,為了維持品牌勢能,星巴克打造了臻選烘焙工坊。

2017125日開業的上海星巴克烘焙工坊,是星巴克海外市場的第一家臻選店,如今已經成為這座城市的一座商業地標。

就在剛剛過去的11月,位于芝加哥核心地段的星巴克臻選烘焙工坊也正式開業,門店占地面積更是達到3994平米,成為全球配置最高的臻選烘焙工坊。

圖分別為上海、芝加哥臻選烘焙工坊

一個強大的企業,往往會占據高端市場的地位,但同時又能大量在中低端市場賺錢,這考驗的是一個企業的戰略制定和執行能力。

No.2 第三空間的動搖

正如專業分析人士評論的那樣,舒爾茨以及星巴克一直在顧客體驗和店面效率兩者之間尋求平衡,只是這很難做到。未來考驗星巴克的,將是在業績(人流量)和門店格調間的取舍,畢竟兩者在本質上形成了沖突,要業績就得放棄格調。

現實中,正是對于效率和利潤的追求,讓星巴克不知不覺中犧牲掉很多寶貴的特質。10年前的星巴克店內,聲音分貝數可能僅為30左右,如今可能高達70,甚至80,這其中也包括時不時響起的星巴克員工大聲呼叫的“X先生,你的拿鐵已經好了。再加之外賣的開通,可以想象堂食客戶體驗價值的損耗之大。

實際探店后我們也能發現,星巴克門店更多的是不宜久坐的木質椅,加上座位之間的距離很近,桌子與椅子同高,根本不適合人們長時間談話。因此,越來越多的人將快餐這個標簽,貼到了星巴克的身上。

曾經,星巴克還信誓旦旦地對媒體表示,不做外賣市場。原因在于第一無法保證咖啡品質,其次外賣市場的利潤并不高。然而嘴上說著討厭,身體卻很誠實。

去年9月,星巴克與阿里巴巴合作上線外賣業務;今年5月,推出在線點、到店取服務,同時將全部業務重組為兩個業務單元——“星巴克零售數字創新。

今年7月,啡快概念店的新模式門店更是在北京金融街推出。與此前注重第三空間體驗的標準門店不同,這家店采取與瑞幸相似的模式,主打在線點,到店取服務,有趣的是,這家店還開在了一家瑞幸自提店不遠處。

此外,因為中國市場發展迅速,很多資深咖啡用戶也反映道,不同于美國市場很多都是年資比較高的服務員,中國星巴克服務人員以年輕一代為主,因此服務深度和耐心都要差一些,當然這也可能和中國一線城市的客流量大很多相關。

No.3 全新戰役之第四空間打造

在中國市場新零售風潮襲來的環境下,星巴克在努力追趕和適應中國市場環境及消費者習慣的變化,但的確又顯得有些笨拙和緩慢。

首先是開通移動支付的速度,落后中國同期市場環境現狀一大截。經過漫長的談判,星巴克在201612月才落實與騰訊微信達成戰略合作,此前用戶消費只能通過現金、刷卡和Apple Pay。

或許直到2018年,星巴克管理層才終于意識到,做外賣一方面是增加銷量和曝光度,而更重要的是,要獲取更完整的消費數據,完善自己的消費者畫像等,這才是賺錢之外,對企業至關重要的事情。

當然,第四空間的打造也意味著對關系本質的重新思考,星巴克的門店將從單純的社交中心、體驗中心,變成兼具自提和配送功能的中心。

No.4 艱難的下沉市場之戰

澳大利亞市場學教授Byron Sharp曾在《品牌如何增長》一書中講述,任何消費品品牌的增長都可以歸結為心智的顯著性(Mental Availability)和購買的便利性(Physical Availability)。

一方面,流量的攔截靠兩個關鍵點:一即位置,我能夠進到你這個店里面;二即商品,你店里的東西是我需要的。另一方面,提升購買的便利性,可以大大提高品牌被消費者選擇的概率。

因此,星巴克除了繼續努力讓其占領咖啡愛好者的心智之外,也在不斷的搶占優質點位。一二線城市市場的逐漸飽和,讓星巴克開始把目光投向所謂的下沉市場——中國更廣大的三四線城市。

資料來源:搜狐新聞、數字之道、中信建設證券研究發展部

2015515日,河南洛陽的第一家星巴克開幕,這也是星巴克在河南省于鄭州市以外的第二站。年輕人劉松豪在740分,來到了洛陽王府井百貨門店。3個小時后,他在十幾位星巴克店員的夾道歡迎中,買到了洛陽第一杯星巴克,此后他手握洛陽城市杯的照片出現在河南省內最大的報紙《大河報》上。我走上了星巴克裝逼之路,劉松豪當日的朋友圈寫道。

從星巴克2004年在蘇州開出一線城市以外的第一家門店開始,星巴克每進入一個城市時,開業的情況多少伴隨著這種儀式感。

星巴克對小鎮青年的影響,正復制了其最早在中國擴張時,對一線城市消費者的影響一樣——高級消費生活文化,訓練有素的店員,與其他快餐店截然不同的橫向排隊方式——這方便人們直觀看到咖啡師的制作過程,減少等待的焦慮感……

注:以上三段描述引自于《「特寫」星巴克進入中國20年:你習慣了喝咖啡,它懂得了生存之道》,來源界面新聞

不過,我們也看到,星巴克未來的下沉之路或許也并不輕松。

雖然城市消費文化在不同等級的中國城市中,還有明顯的差異,但人們的消費水平已經相對趨同——如今不會有人在豆瓣或者微信公眾號,教你如何在星巴克點單。

而且與一線城市不同的是,中國三四線城市生活節奏更慢、更休閑。加上中國人的本性是愛喝茶,他們對茶尤其是調飲茶能夠喝出口味差異;而咖啡即使有口味差異,但消費者對產品的敏感度沒有那么大。這種情況下,已經非常成熟的現制茶飲的優勢似乎更明顯。

此外,從速溶咖啡來到中國,中國一線城市消費者的消費教育,從好奇到咖啡文化,用了30年時間。相較之下,生活節奏更慢、年輕群體流失的低線城市,如果沒有更好的模式去下沉,那么這個教育時間或許會拉得更長。

當然,我們也看到,為了迎合市場下沉,一向傲嬌的星爸爸今年竟然也下海做起了直播。

第一次直播,星巴克做足了功課,選擇淘寶直播一姐薇婭合作。直播當晚,星爸爸還推出了特別親民的價格,比如大部分飲品都是買2杯送2杯,大杯拿鐵三杯只要84元,星巴克定制版天貓精靈只要164……

結果在產品上線五秒倒計時結束后,3000件星巴克聯名產品隨即秒售罄,而接下來一連5個小時的直播,星巴克更是賣出了近16萬杯飲品。

 

環顧四周,看似競爭對手很多,但是仔細一分析:

來勢洶洶的瑞幸,其實只是選擇咖啡作為一個切入口,他們或許從來也沒想過真的去PK星巴克;

深受年輕一代喜愛的喜茶,主打的茶和星巴克的咖啡也并不直接沖突,你也很難想象有人在喜茶的門店,點上兩杯奶茶談工作的情形,而且如果你真去過喜茶門店,就會明白喜茶的門店只能用來拍照,而不是讓人駐留享受的,沒有服務,也沒有舒適的久坐環境;

至于那些以藍瓶為代表的精品咖啡們,只要背上了真正的精品二字,那么他們的規模注定不會,也不能做的很大。

而在現如今變態的房租成本,和持續上漲的人工成本的惡劣環境下,更沒有團隊可以用星巴克的方式去和星巴克PK。畢竟就算是星巴克的團隊重新做,也很難再造就一個“星巴克”。

那么,到底誰才能擊敗星巴克?

或許,最終能打敗星巴克的,只有這個時代和它自己。

文章的結尾,請允許我們引用霍爺18年卸任的時候,在派克市場店的墻上手寫的一段話:

 “這兒是一切故事的起源,

飽含我建立公司時的夢想,

一個受人尊敬,

讓所有人都能相聚并享用咖啡的地方,

希望你帶著愛一路向前。”

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一尾中特连准