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不讀懂瑞幸,何以談新餐飲!| 菁財研究

  •   來源:菁財資本  作者:菁財研究院  發布日期:2020-01-07     

所有站在舞臺中心的人都將退出舞臺,那些站在邊緣的人最終都有機會進入到舞臺的中心。——《權力的游戲》

對,沒錯!我們標題用的是「瑞幸」,而不是「瑞幸咖啡」,因為咖啡真的只是瑞幸大棋局中很小的一步。

當然,瑞幸自己在招股書中也早已說的很清楚:我們的使命是成為每個人日常生活的一部分,從咖啡開始。

這次關于瑞幸的研究,我們最大的感受是在網絡和社交媒體上,有關這家網紅企業的分析文章可謂浩如煙海,遠勝我們此前研究的像麥當勞、星巴克這樣的老牌國際餐飲品牌。而且,這些分析瑞幸的報告不僅數量多,切入角度還各異。

因此,在研究前,菁財資本給自己立下規矩:希望能從精品投行的視角,寫出一些不一樣的干貨,我們的觀點未必對,但相信可以作為一種觀察問題的視角,給到關注消費賽道的朋友們一些啟發。

為此,我們閱讀了上百篇關于瑞幸的深度分析、評論文章、人物專訪,近百份研究期刊、報告、專著等,并且與十余位市場專業人士進行了非正式的訪談交流等,力求更全面的了解這個富有爭議的典型商業新案例。

首先,關于這篇分析文章,我們有如下基本的立場前提:

1、心理學家告訴我們,形成對一個人的第一印象,最快只需要3秒。你在真正搞懂一家公司前,通常也會對這個公司有一個最初印象,但盡量不要讓這第一印象影響了你后續的判斷。

2、我們力圖超越一般的用戶視角,從投行乃至企業經營視角,看待和分析問題。

3、分析問題盡量超越一般表象,比如善于公關營銷、善于資本運作其實都只是瑞幸的,而創始團隊對一個行業的成本重置能力,和對消費者的精準洞察力,才是背后的。

4、減少感性判斷,盡量用數據說話,而論述依據的主要信息及數據,來源于招股書等公開資料的深度挖掘與計算。

5、摒棄簡單的成敗論英雄觀,比如二戰中德軍確實戰敗了,但德軍發明或改進的武器、戰術,如導彈、坦克、閃電戰等,都在后續戰爭中被其他人發揚光大,在打勝仗中發揮重要作用。

因此瑞幸是否算成功企業或許還有爭議,但不影響肯定其運營2年來展現出來的強大戰略制定、資源整合和執行能力,這些全新的新餐飲管理及營銷方法論等,對眾多餐飲創業企業具有借鑒和指導意義。

其次,為各位奉上本文的思維導圖,以便大家了解全文的框架和邏輯:

01

為什么從咖啡開始

我們都知道,創業的本質在于高效地解決一個社會問題,而創業團隊能否精準地洞察到那個痛點,并且在合適的時機以優雅的方式切入,將決定其創業結局最終是否體面。

而在任何早有巨頭深耕多年的細分市場,要想講出新的性感故事,就必須重新定義游戲規則,完成對傳統商業模式的顛覆,也即收入和成本結構的根本性創新。

復盤瑞幸選擇咖啡的邏輯路徑

1、咖啡是不是一個好品類?

1)咖啡作為世界三大飲料之一,消費群體非常龐大且廣泛。同時,咖啡也是為數不多能讓消費者成癮又合法的品類,因此復購有保障。

2)咖啡,特別是現磨咖啡,總體上是一個高毛利的行業,有運作的空間。

3)在星巴克等跨國咖啡零售運營商的數十年努力下,咖啡行業整體供應鏈的培育和梳理已經完成,從原材料商到經銷商,再到設備供應商,幾乎都有成熟的企業能夠提供標準化的服務和產品(這點和目前國內現制茶飲市場區別很大)。

4)咖啡非常具有社交話題屬性,消費場景多元化,是這輪所謂消費升級下難得的共識產品之一。

5)中國大陸市場和歐美日等成熟市場相比,咖啡滲透率還非常的低,速溶咖啡占比就更低。

6)根據各種研究分析,中國大陸咖啡消費市場的增速非?,到2020年,中國咖啡消費將成長為3000億元的大市場;而且隨著消費升級浪潮到來,新生代的90后和00后群體對高品質咖啡, 也就是現磨咖啡的需求會明顯上升。

綜上,咖啡是一個很好的品類,現磨咖啡市場理論上發展空間還很大,引用資本市場的一句流行語,就是中國市場大,潛力大,留給本土新品牌的空間巨大!

2、現磨咖啡市場的痛點是什么?

目前,現磨咖啡賽道呈現洋品牌星巴克一家獨大的局面,更要命的是,以星巴克為代表的玩家存在很大的bug:定價過高、購買不夠方便,特別是對于很多外帶用戶不公平。

據調查,中國用戶對咖啡的需求更偏重功能性,即提神,所以他們對價格的敏感度更高。而在美國這種成熟的消費市場,外帶的比例更是達到80%-90%,只有10%的客戶是享用第三空間在店里面喝的。

此外,星巴克的高定價,抑制了很多咖啡新手或速溶咖啡用戶的升級需求。

因此,中國的年輕消費市場,需要一杯高品質、高便利性、高性價比的現磨咖啡。

3、瑞幸憑什么能解決這個痛點?

 高品質、高便利性、高性價比,喊出這個口號很簡單,但要真正能做到,難度可不小。那么如何做到,還是得先從分析星巴克入手。

1)星巴克為什么還不夠方便?

其實星巴克的門店已經不少,僅上海的星巴克門店數量就已接近800家,但是,中國市場真的很大,而且星巴克對于商圈和門店的特殊要求,也決定了其開不快。

2)星巴克為什么貴?

不可否認的是,星巴克在中國的高定價,一定程度上源于品牌溢價和所謂的壟斷地位,但根本問題還是在于星巴克模式下,房租、裝修、人力等成本的高占比問題。

研究過星巴克財報的都知道,參照星巴克中國2018年的業績,扣除非經常性損益,其利潤率為15.9%。也就是說,如果沒有10-15個點的租金優惠,星巴克只能賺1%-5%!

而且一杯高品質咖啡的定位,決定了瑞幸在原材料成本上不能、也很難低于星巴克,因此瑞幸需要在門店運營、房租等成本項上完成根本性的創新,才能確保好喝但不貴的目標。

經過以上分析,瑞幸的差異化戰略打法要點如下:

1)主打裝修和租金成本等都很低的外帶型小店模型,門店本質上成為一個履約中心,確保開店速度。

2)在引流上要有創新打法,改變過去通過依賴高租金和大空間買客流的傳統餐飲模式瑞幸咖啡+分眾+順豐,《增長黑客》+《流量池》+《占領心智》,瑞幸咖啡打造了自己的三級火箭。

3)在營銷定位上,針對年輕群體進行強有力的國民年輕品牌形象,職場咖啡人設打造。

4)在供應鏈和產品上尋找最優質的的合作伙伴,引進一流的咖啡自動化設備等,確?Х绕焚|。

5)整個業務流程必須實現數字化驅動,確保高效自動運行,節省運營成本和快速復制擴張。

6)和資本密切合作,確保公司推進過程中的燃料充足。

瑞幸的環境資源能支撐這個戰略嗎

1、天時

如今,移動支付、LBS、大數據等新技術的運用不斷成熟 ,一線城市發達的即時物流體系也已建立。

據說,從上線第一天起,瑞幸就給用戶行為設置了60多組標簽,現在則增加到了100多組——從基本人群、特征、消費頻次,到消費地點、口味等,消費者能看到的每一杯咖啡推薦,都是大數據計算的結果。

此外,以內容+社交+KOL”為核心要素的移動互聯網發展成熟,為新興消費品牌提供了肥沃的土壤,使品牌占領用戶心智的路徑發生改變,進而縮短品牌塑造的過程。

2、地利

關注商品絕對價值的理性消費思潮正在到來,其實不同國家在面臨不同時代的經濟蕭條時,都在消費觀上出現了追捧國潮、折扣零售的相通性。而且消費觀也從來都不只是個人意志的選擇,而是整體宏觀經濟和社會結構下,所做出的無意識決定。

因此,性價比是這些年里,所有以瑞幸為代表的品牌新勢力的共同屬性。而性價比根源于高效的供應鏈,甚至是上下游產業鏈的整合,以及更高效的運營,這其中涉及到系統、新的組織架構、全新的利益分配體系等等,若能做到將是品牌的核心競爭力。

此外,彭博商業周刊在2018年推出了《中國市場品牌報告》,在Top 50的最受歡迎品牌榜單里,中國本土品牌占據了30個席位,而在2年前,這個數字是才只有18?梢,在中國,海外品牌的神秘感和崇高性正在逐漸消失。

3、人和

確實,瑞幸的創業團隊NB閃閃,核心管理團隊陣容齊整,具備強大的執行力、技術實力和管理經驗。

特別是以楊飛為代表的流量池打法,自成一派,借助移動互聯網,實現快速裂變的病毒式傳播。創始人陸正耀則在資本圈有著非常深厚的人脈圈,神州系本身也實力雄厚,善于資本運作,資金問題壓力不大。

類似成功先例

日本Doutor咖啡、加拿大Tim Hortons和澳洲Gloria Jean's COFFEES等,都憑借好喝、不貴、日常,打敗星巴克成為當地國民咖啡第一品牌。

Statista統計,2018年,Tim Hortons是加拿大最大的連鎖咖啡店,門店總銷售額達89億加元。而星巴克排名第二,門店總銷售額為18億加元。2018年,星巴克在加拿大的門店總數為1518家,還不到Tim Hortons的一半。

瑞幸面臨的競爭格局(競品分析)

現在很多新型精品咖啡風頭正勁,處于從1N的快速擴張階段。由于其口感和性價比等因素,對瑞幸咖啡肯定會有一定的分流。但是,以Manner為代表的新型精品咖啡派,能否解決在快速擴張過程中可能出現的團隊能力錯配問題,尚待時間檢驗。

其次,由于精品咖啡采用的是半自動咖啡機,對咖啡師的手藝有一定的要求,這使其天然具備了難以大規模標準化連鎖的劣勢。

再者,外帶咖啡的啟動門檻低,真正要盈利也在于點位的爭奪。因此,目前各精品咖啡品牌之間的競爭也很激烈,多大比例的單店能保持持久的盈利也存在較大不確定性。

最后,目前市面上所有的精品咖啡品牌,其資本實力和科技底色還都稍顯不足。

實際上,雙方的價格帶和模式特點,就決定了彼此重疊客群很少。據TalkingData對于星巴克和瑞星咖啡官方APP用戶群體的數據統計,雙方的重疊用戶僅占7.9%。

此外,像星巴克這樣的傳統高端品牌,有非常多的大店、空間店,這導致其在決策上會有顧慮。因為一旦鉚釘了價格和調性就難以換渠道,自然也沉不下去,而且一旦沉下去,會很影響企業的估值。

當然,我們不得不承認星巴克的綜合實力極其強大。目前來看,星巴克已經形成了啡快+專星送兩把尖刀產品,以對抗瑞幸。

便利店由于操作的限制性,無法提供連鎖專業咖啡店的深度調味產品,而中國消費者又偏好于調味的咖啡。同時,便利店咖啡在品牌調性上和瑞幸也有一定的差距。

但是,因為便利店占據了流量優勢,很多頭部便利店的綜合實力都非常好,因此菁財資本認為,對于瑞幸咖啡的這群追求功能性的用戶,便利店咖啡對其分流影響是比較明顯的。

按照大家通常的理解,以雀巢為代表的速溶咖啡正是瑞幸升級替代的主要對象,但為什么我們把它放到了對瑞幸威脅指數如此高的程度?

我們認為,首先極度方便和極度便宜的可感知性,比所謂的口味要強很多,也缺少爭議;其次,畢竟中國人真正懂咖啡的真不多,絕大多數喝咖啡的也是提神的功能性需求;最后,不要輕視了巨頭的產品升級能力。

比如雀巢近期推出的掛耳咖啡,在京東首日銷量非常樂觀,在北京地區甚至出現了斷貨的情況。畢竟一杯4元左右的掛耳咖啡,要比速溶咖啡的質感好很多,而且自己手沖還有儀式感。

因此,菁財資本判斷,這些便攜精品咖啡品牌會對瑞幸的主流客群,有比較明顯的分流。

降維打擊者最害怕的,就是另一個降維打擊者,正所謂最危險的敵人永遠在看不見的地方;蛟S未來某天,瑞幸也會面臨新入局者我消滅你與你無關的霸氣宣言。

比如,隨著5G、6G時代的到來,人們的辦公場所可能發生變化,通訊傳輸速度進一步提高,VR、AR技術也更加成熟等。屆時,瑞幸辛苦布局的眾多線下門店價值,也將會被重新評估。

注:以上競爭分析內容,僅為菁財資本一家之言,僅供參考!

咖啡市場風險點及瑞幸應對策略

最后,我們再聊聊現磨咖啡市場存在的一些風險點:

1、中國大陸現磨咖啡市場的真實空間,或許有限。有華爾街分析師曾指出:相較中國市場,參照類似的市場發展階段,日本的人均杯量已經高出10倍,因此按照日本等市場去測算中國咖啡市場的潛力,并不靠譜。

而且,自1960年起,日本用了40年的時間才將咖啡文化普及。而中國國土面積更為龐大,將可能導致咖啡普及化的進程更加緩慢。

2、受限于各方面因素,咖啡在下沉過程中會遇到比較大的阻力。

3、用戶消費咖啡的時間段比較集中,容易影響門店創收效率。

對此,瑞幸的應對策略主要有以下兩個層面:

1、用首席忽悠官羅永浩的邏輯來說,賣咖啡只是交個朋友,圍繞低成本圈定的精準用戶群體,以咖啡為抓手,做爆款產品的交叉銷售,如輕食、午餐、果汁等,就像一個貨架可以不斷的延伸,才是瑞幸的真正戰略。

當然,瑞幸高管表示道:最終的SKU不會超過100個,否則目前主力店型的面積根本不夠用,管理成本和供應鏈壓力也會呈幾何級數上升。

2、咖啡面向辦公場景,小鹿茶則面向休閑場景;瑞幸希望咖啡能夠占領白領人群的辦公桌,小鹿茶則定位年輕人的活力茶飲;瑞幸咖啡主要占領一二線城市商務區,小鹿茶則主打三四線城市下沉。

類似成功先例

亞馬遜,最開始也是通過書抓到一群消費者,而后再不斷滿足他們不同側面的需求。

互聯網大佬俞軍在他的《俞軍產品方法論》中提到:用戶即需求,用戶是自然人的某一類需求,用戶不是自然人,隨著內外部場景變化會發生變化。

言下之意就是,需求不是痛點,而是痛點的某種商業化的價值表現,它包含了用戶價值、愿付價格和企業成本。

02

瑞幸咖啡真的很難喝嗎

難喝,可以說是瑞幸自出道以來,被吐槽或被噴最集中的一點。

去年,K先生就抱著薅羊毛的心態,下載了瑞幸的APP,還記得喝完第一杯免費送的咖啡時,第一反應也是真TM難喝。

雖然我不懂咖啡,其實也不愛喝咖啡,畢竟偶爾和朋友去星巴克談事時,基本就點拿鐵,一個人去的話肯定點星冰樂。但這并不影響我在朋友圈吐槽瑞幸咖啡的難喝,畢竟黑瑞幸也是政治正確!

口味主觀,但口感一定不差

在嚴肅展開討論之前,我們先補充幾個基本的事實前提:

1、星爸爸賣的最好的產品是拿鐵,其次是焦糖瑪奇朵,也就是奶和糖水味已經占主導地位的咖啡。這個道理和我的土豪朋友買了一瓶上萬的紅酒,喝一口后說是好酒,不過還是加點雪碧更好喝差不多。

2、有國外研究數據顯示,咖啡豆在磨成咖啡粉后的15分鐘內,芳香醇(也就是你能品嘗到的好味道)會揮發掉60%。

3、心理學研究表明,我們對一個東西的感受,其實只有30%是功能、性能和觀感的感知,70%則在心理體驗。

當然,其實關于好不好喝這個問題,可以討論到山崩地裂也沒有答案,畢竟口味這事非常主觀,所謂汝之蜜糖,彼之砒霜。

但我們從一篇分析文章中受到啟發:如果是好東西,或許每個人因為主觀上的口味不同,展現出不同的喜好;但它的口感是客觀的,只要真材實料和新鮮,那么口感一定是好的。

所以,瑞幸咖啡的口感怎么樣?正常邏輯理解而言,肯定是好的,至少不差。

瑞幸為咖啡下了哪些功夫

首先,看配置。WBC世界咖啡大師冠軍團隊獨特的咖啡豆拼配秘方 + 優質的阿拉比卡咖啡豆 + 瑞士頂級咖啡設備,糖漿來源于世界百年品牌法布芮,牛奶則來源于全球最大的乳制品企業恒天然集團等等。

同時,為了確保產品品質穩定,瑞幸通過物聯網的方式,來管理未來全國幾千家咖啡店里的咖啡機,遠程監控系統的狀態,包括萃取的強度、流速和液重等。門店店員通過電腦收到顧客在APP上完成的訂單后,只需簡單地在咖啡機上選擇咖啡品種,就會有咖啡、水、奶等自動流入杯中。

其實,瑞幸一直非常重視產品的品質。要知道,WBC相當于咖啡界的奧林匹克,全球最頂尖的賽事,有20年左右的歷史,而能獲得WBC冠軍的絕對是實力派。

根據瑞幸咖啡聯合創始人郭謹一的說法,意大利是意式咖啡的發源地,因此請了WBC意大利冠軍做濃縮咖啡液,以確保正宗;而WBC中國冠軍和他的團隊則根據中國人的口味,提出改進意見;再者,日本又是整個咖啡消費最前沿的地方,做得很精細,因此請WBC日本冠軍負責風味上的改進建議。

你看看人家這組合的科學性。!而且,瑞幸的咖啡在意大利米蘭舉辦的IIAC 2018年國際咖啡品鑒大賽上斬獲金獎,這個獎的含金量可不低。

此外,瑞幸在研發咖啡產品時還有一個小插曲。一開始,瑞幸的3位研發顧問大師選擇了中度烘焙的咖啡豆,果酸味很好,保留了咖啡豆的風味。但尷尬的是,很多客戶并不領情,最終瑞幸選擇了妥協,中度烘焙升級為中深度烘焙。

最后,再多說一句,做一杯咖啡也不是什么被洋人壟斷的高精尖技術吧。所以,我們是不是真的如瑞幸創始人錢治亞女士所言:差的其實就是自信?嗯哼?

當然,瑞幸為了讓大家盡量少吐槽咖啡口味,還在努力的通過快速展店和免費送等方式,成為很多之前并沒有喝過星巴克的,95后甚至00后一代的第一口現煮咖啡。這就和很多賣奶粉的公司在婦產醫院門口免費送奶粉一個道理,只要喝上了,那以后就認這個味了。

客觀數據說話:消費欲望強烈

以上雖然分析了很多,貌似已經很有道理,但還是偏感性分析,那我們就用客觀數據說話。

1、朋友圈調研

首先,K先生私下調研了大概50個喝過瑞幸咖啡的朋友,有超過50%的朋友說味道還可以,甚至有30%的人覺得比星巴克還好喝。

這個結果相比去年K先生在朋友圈的調研,瑞幸咖啡被接受的程度已經提升了很多。當然,K先生的個人調研還不夠科學,說服力不足。

2、盲品實驗

我們再看下,市場上的盲品實驗。所謂盲品實驗,指測試者在不知道品牌的情況下,對其所喝到的咖啡的好喝程度進行排序,結果表明:受試者對瑞幸的評價遙遙領先于便利店咖啡,略高于星巴克咖啡。

說到這,也許還是會有很多朋友抬杠:這些也沒啥說服力吧,網上也有很多盲測顯示,瑞幸咖啡連便利店咖啡都不如啊。

3、公司財報

那么,我們來看下公司最新的財報。財報顯示,過去幾個季度,瑞幸咖啡的單杯價格在持續快速攀升——相比2018Q48.62元,目前的單杯價格提升了27.84%,至11.02元。

同時,瑞幸的單店咖啡顧客數和人均月消費咖啡杯數在穩步上升,2019Q3瑞幸單店服務2540位顧客,較上一季度增加22.12%;每位顧客月均消費的咖啡杯數從3.41杯增至3.71杯。而且這些還是在瑞幸不斷降低折扣力度、減少贈飲的情況下實現的。

4、商業機構統計

根據數據公司QuestMobile的最新信息,瑞幸MAU(月活)2019Q3相對2019Q2(環比)增加了約51%,相對2018Q3(同比)增加了約460%。在20181月至20193月期間,瑞幸活躍用戶占總交易用戶的平均百分比為70%-80%。

因此,基于上述數據和比例,可以推算出瑞幸在2019Q3可能約有900-1000萬的活躍用戶。其中,微信小程序的月活躍用戶數,在今年9月也比8月增加了約21%。據QuestMobile數據,小程序用戶約占總活躍用戶的18%。而且,相比2019Q2,瑞幸App2019Q3的裝機量增長了約32%。

此外,七麥數據顯示,從98-108日的整整30天內,瑞幸咖啡在App store美食佳飲榜單上,霸榜首位長達27天,其中還包括了國慶長假中的6天。

按道理說,如果真是刷鍋水味道(我是真沒喝過,不知道啥味),免費送都不應該有人喝吧,但為什么各項指標都顯示消費欲望強烈呢?

再退一萬步講,就算還是有不少人在網上吐槽瑞幸咖啡難喝,或許對于瑞幸而言真沒那么重要,畢竟咖啡也只是瑞幸大戰略里很小的一步棋,只要咖啡銷售數據還在持續增長,只要還有源源不斷的新中產消費數據涌入,這就夠了。

03

老會計陸正耀

我們相信,只有了解了瑞幸背后最核心的人物,也即瑞幸咖啡最大的股東和董事長陸正耀,我們才能更好的了解瑞幸很多關鍵決策的邏輯。

傳奇創業史

說到陸正耀,這從來都是一個充滿爭議的人物。

公開資料顯示,陸正耀于1969年出生在福建省寧德市屏南縣。有人說,由于地理位置,福建人游離在中心和權威的邊緣,所以敢于離經叛道。也有人說,閩商自古以來具有冒險精神,這源于宋元以來海洋貿易和明清時期犯禁下海的傳統。

所以,沒有福建人不敢做的生意。TMD的三位成員,美團的王興、頭條的張一鳴和滴滴的程維,恰好都來自于東南沿海的武夷山脈。

陸正耀曾以高考狀元的身份考入北京科技大學,1991年大學畢業后,跟隨時代潮流進入政府部門端起了鐵飯碗,然而僅僅過了三年,陸正耀就和當時很多年輕知識分子一樣,選擇下海創業,尋找機遇。

創業的第一站,陸正耀選擇了通信行業,創立DITELTechnology,專門從事通訊設備代理及系統集成的業務。要知道,彼時的中國通訊業還處于萌芽階段,無論是國內還是國外的公司,都才剛剛開始在中國市場上奔跑。

于是,陸正耀的眼光和勇氣讓他第一次創業就獲得了成功,朗訊科技、阿爾卡特及MITEL這幾大通信巨頭,都相中了DITEL,讓其成為他們在華最大的代理商。在公司發展鼎盛時期,陸正耀手下有幾百名員工,銷售額達到數億,這在那個年代可不是一筆小數目。

因此,陸正耀不僅很早就成功過,而且是見過大錢的成功。

當然,陸正耀認為自己人生的極限還遠遠沒有到來,厭倦了通訊代理商生計的他,決定去尋找一份真正有技術含量和前途的事業。分析了當時市場大環境和形勢之后,陸正耀盯上了汽車后市場。

一開始做輕資產模式的汽車俱樂部UAA,向用戶收取會員費,以提供汽車救援、汽車維修和汽車保險服務,依靠其強大的執行力,UAA短短2年內發展了200多萬會員。這和現在諸多互聯網項目一樣:受歡迎,也輕,但沒有盈利模式,不掙錢。

就這樣,在花光了投資人給的錢后,萬般無奈的陸正耀在2007年開始轉型,做租車。不過,在吃過不掙錢的互聯網式虧損后,陸正耀開始成為一個摳門和精于計算的家伙,把賬算清楚,每一筆賬還要干凈利落,甚至在每每做重大決策時,會在一頁紙上分別寫滿優點和缺點。

說到這里,有個有趣的小故事。在瑞幸上市答謝晚宴上,負責承銷的一家外資投行給陸正耀頒發了全球發行協調人的稱號,這個頗具玩笑色彩的稱號背后,正是一個什么事都管的陸正耀。他曾親自給投行發微信表示,員工赴美的機票、酒店全由公司自己搞定,不住紐約,最終他們選擇了離納斯達克較遠的一家經濟型酒店,而且全部是兩人間。

其實,當時業內人士看神州租車,覺得它像是個笑話,像是陸正耀在汽車俱樂部項目遭到迎頭痛擊后,慌不擇路的亡命突圍。畢竟那時的陸正耀沒有任何相關的運營經驗,而且市面上已經有至尊租車、一嗨租車等大量對手。

然而,2014919日,神州租車成功在香港掛牌上市,成為中國規模最大、最具影響力的全國性大型連鎖汽車租賃企業。2017年,神州租車營收達77.2億元,凈利潤8.8億元。

當年神州租車在香港上市前的最后時刻,陸正耀拉來了美國知名租車公司赫茲入股,給了投資人無限想象空間。這和瑞幸咖啡上市前拉來了全球最大的資管公司,也是星巴克投資人的貝萊德做背書,頗有幾份神似劇情之意。

當然,沖鋒號沒有停下。2016722日,神州專車的運營主體公司神州優車正式掛牌新三板,成為全球專車第一股。要知道,神州優車從上線到上市只花了一年半時間。

而且,隨著神州優車估值不斷膨脹,最后甚至反向收購了神州租車。自此,陸正耀的神州系商業帝國逐漸拉開了序幕。

獨到的戰術

回顧陸正耀的創業史,我們可以發現規模擴張、價格戰、閃電戰一直是其非常重要的戰術。

據愉悅資本劉二;貞,在剛啟動租車業務時,聯想曾進行了一次投資,雖然只是小規模的購買了約1000輛車,但按照劉二海當時的感受,這也很多錢的。但陸正耀當時的執行力出乎其意料,剛說完沒幾個月,二三十個點就已經鋪完了。

而在當年聯想控股注資后,神州租車曾發動了降價幅度在30%-50%的價格戰,當時這一舉動還被評論為震驚同行,也成為租車狂人陸正耀的標志性動作。

后來,神州租車在20127月迎來大金主華平。同樣的,資金一到位,神州租車就祭出了價格戰大旗,發動“50元新車風暴活動。當年在接受《中國企業家》雜志采訪時,陸正耀笑稱:(神州租車)市場副總裁要被嚇哭了。

最后,效果立竿見影。在車隊規模方面,神州租車在2009年還不足700輛,而等到2011年底時,這一數字已經達到了26000輛,2012年則為45000輛。

據說,不同于自己最敬佩的任正非,陸正耀在公司里推行的是獅性文化,因為他覺得:狼有時候太不擇手段,而獅子既能單兵作戰,又能團隊出擊。

 獅王陸正耀就曾自豪地說:咖啡這一仗打得漂亮,一氣呵成,炮火充足,通過瑞幸這個項目,我就希望讓大家看到老陸不老、神州不土,這依然是一個戰斗力很強的團隊。

人脈圈深厚

瑞幸資本最重要的早期投資人,也是江湖盛傳真正唯一走近陸正耀的投資人,大鉦資本創始人黎輝曾這樣評價陸正耀:我認為他具備企業家應該具備的所有特質。

評價不可謂不高。我們相信,這份評價絕不是社交場上的恭維之詞,畢竟這是建立在上億元真金白銀基礎上的。

據燃財經報道,神州租車上市一年后,黎輝代表當時所在的華平投資減持了7.09%的股票,賣了3.96億美元,減去2億美元的投資本金,凈賺1.96億美元。如今,華平投資還持有神州租車10.12%的股權,價值1.7億美元。也就是說,在神州租車這筆投資中,華平投資賺了3.6億美元。

當然,不光是資本圈的朋友,分眾傳媒的創始人江南春,也是陸正耀十幾年的老朋友,在出席瑞幸咖啡上市答謝晚宴時,就曾用六個字寄語陸正耀——“新老陸,成大事。

連一向低調的順豐集團創始人王衛,在慶功宴上派人送了一個金帆船的模型,寓意一帆風順。他還讓到場的人帶話說:朋友家里辦喜事,要表達一份心意。陸正耀則回應道,過幾日要帶兩瓶茅臺找王衛喝酒。

通常而言,朋友多,特別是真心愿意幫助你的朋友多,說明你不僅很有個人價值,而且是夠義氣的上路人。

04

深謀遠慮的閃電式擴張

眾所周知,瑞幸留給外界最深刻的印象就是:快!開店速度快!上市快!品類擴張上新快!

根據利沙文(Frost & Sullivan)報告,截至2018年年底,大概僅一年左右時間,從門店數量和銷售咖啡杯數這兩個維度來看,瑞幸咖啡就已在中國市場排名第二。

而且,據美國數據公司Thinknum近日消息,截至20191216日,瑞幸咖啡在華門店數已達4910家,較星巴克同期門店數多出600家。

其實,關于瑞幸快這件事,可以拆分成2個核心命題:第一,瑞幸為什么要這么快;第二,瑞幸為什么能這么快。

瑞幸為什么要這么快?

我們都知道,正常用戶可以是自然增長,也可以是靠復購口碑增長,當然也可以是付費買增長。

那瑞幸為什么要補貼付費買增長?邏輯就在于自然增長和復購增長的速度,達不到瑞幸管理團隊的戰略要求。

傳統行業是大魚吃小魚,互聯網是快魚吃慢魚。在融合了線上線下的咖啡新零售領域,瑞幸不僅要做條大魚,還要做條快魚。

現制咖啡行業,不是一項有高技術壁壘的生意。所以開店越快,才越容易形成物理上的壁壘。

K先生曾在網上看到過一句比較經典的話:長城沒什么技術含量,但萬里長城的技術壁壘很高,原因無它,就是長。確實,一般來說,銷售渠道看著不算護城河,但當你的競爭對手想要復制同個渠道的成本高到一定程度后,渠道就成了護城河。

而且,瑞幸咖啡的定位之一正是便利和高性價咖啡。那么,如果門店不密集,怎么體現便利性,怎么把成本降下來呢?瑞幸又非常想成為很多消費者的第一杯現制咖啡,這個道理我們前文就已說過。

此外,還有很關鍵的一點,瑞幸現在用的是互聯網打法,降維虐殺傳統餐飲企業。但如果其他互聯網巨頭殺進來,大家就都是騎兵對騎兵了,那這仗就會打的不輕松了。

江湖盛傳,美團內部有一支團隊,每天監測全國各類互聯網產品中下單數超過1000的,以此判斷機會或威脅苗頭。就問很多初創品牌,你怕不怕?

因此,瑞幸必須在互聯網巨頭看明白和決定下注前,快速行動,并盡快建立護城河。

瑞幸管理層表示,瑞幸一直在追求兩個飛輪:一方面,門店越開越多,在門店提供的產品也越來越多,就會有更多的消費者消費;另一方面,隨著消費者越來越多,獲得的數據將越來越多,這時候瑞幸的采購量也會越來越大,能拿到的價格就會越來越好;如此一來,給客戶提供的產品越來越豐富,性價比越來越高。

也正是由于這兩個正向的飛輪,瑞幸在未來發展中得以持續性地形成競爭優勢。

如蔦屋書店創始人增田宗昭所說:只有第一才能生存的含義是,在競爭慘烈的時代,積極爭取第一才有資格生存。

所以,業務增長緩慢往往是更大的風險。就算是所謂的大量燒錢補貼,瑞幸也要把市場規模做大,瑞幸CMO楊飛就曾說:我們和投資人在補貼戰略上態度高度一致,他們還擔心我們保守。

瑞幸為什么能這么快?

之前市場輿論普遍質疑瑞幸的發展速度,畢竟是線下門店,麻雀雖小五臟俱全,要想快速開店,選址、管理、資金等等,處處都是瓶頸。

20182月,瑞幸宣布5月底前要開店500家。當月,北京商報發表《百天要開500家店,瑞幸咖啡底氣何在》一文,借業內人士之口斷定:結合人力、選址等因素,基本沒有可行性。結果,瑞幸在100天內開出了500家新店,在1年內開出了2000家新店,讓業內人士啪啪打臉。

1、得益于中國市場良好的基礎設施

正如前文所言,移動支付、LBS、大數據等新技術運用的日趨成熟 ,一線城市發達的即時物流體系已建立等,每一輪的升級換代背后,都是技術驅動和技術紅利。這也正是瑞幸快的頂層技術支撐。

《閃電式擴張》作者里德·霍夫曼認為:中國企業擁有鼓勵冒險的企業文化,站在科技驅動創新的前沿,擁有靈活的勞動力市場和龐大的人才儲備,包括巨大的競爭空間,這些條件都在促使中國市場成為培育閃電式擴張的沃土。

2、蓄謀已久,策略得當

陸正耀曾說道,雖然瑞幸咖啡看起來成立一年半就上市,但在此之前,神州內部已經琢磨了三年。早在2016年初,瑞幸的創始團隊就開始細化咖啡業務的商業模式、搭建財務模型,包括單店模型和單杯模型。

2016年中,公司還沒成立,就先組織了數百人的技術團隊開發系統。20176月,注冊開曼群島公司,為最終海外IPO主體;同年10月,瑞幸咖啡(北京)有限公司成立,開始運營。

在最初的冷啟動階段,瑞幸先將店鋪設置在了3個不同的位置,帶著不同目的進行市場測試:

1)神州總部大堂測試消費頻次、復購率、價格敏感度等。讓員工通過內部購買鏈接和微信下單,不斷測試各種價格組合和促銷政策產生的效果。

2)望京SOHO測試App的裂變營銷。望京SOHO的特點是位置好、人流多、不缺新客,所以主要通過App看裂變數量、拉新速度,測試需多久可以達到單店最高產能。

3)銀河SOHO測試微信LBS門店定投廣告效果。銀河SOHO的特點是位置偏、無人流,正好可以測試微信LBS廣告的效果,以及配合LBS廣告獲取新客后的APP裂變拉新速度。

同時,在市場調研方面,瑞幸團隊除了自己做,也會找來一些世界頂級投行出具行業研報。從咖啡的全產業鏈,到種植、交易、烘焙、咖啡相關的機器設備,再到整個咖啡消費的格局和場景,配套上下游產業鏈相關的供貨商,甚至包括最后觸達客戶的方式(外賣、堂食、自提)等,做了全方位的調研分析。

其中,外賣先行,自建APP更是其核心策略。在冷啟動階段,瑞幸咖啡店少、店小、知名度低,白送都不會有多少人上門來取。因此,外送是與顧客親密接觸的唯一路徑。

于是,通過貼錢吸引消費者注冊和貼錢外送等方式,消費數據不斷地進入瑞幸的后臺系統,瑞幸開始知道消費者在哪里,應該去哪里建店和投放。這也就是瑞幸門店類型一開始有大量的外賣店,到后期快取店比例才不斷上升的原因所在。

線下,在白領辦公的寫字樓就有瑞幸咖啡門店,手機下單、下樓取貨、無需外送,用戶省下外送費和獲得更好品質感的咖啡,瑞幸則降低運營成本,可謂雙贏。

線上,堅持使用APP也是為了長期的客戶體驗考慮:

1)用戶下單后可以看到預計完成的時間,也可以自己設定想去取的時間,完全不用在門店排隊,同時還可以在點單后通過App看到咖啡的整個制作過程。

2)因為沒有收銀臺,門店運營變得非常簡潔和高效。

3)瑞幸通過App和客戶產生了強大的連接,從客戶消費第一杯咖啡開始就搜集數據,了解客戶的消費習慣,使其未來可以提供更好的服務和商品,同時反向推動產品的升級迭代。

4App的優勢在于玩營銷策略等時,不會受制于平臺方的約束。當然,流量可以花錢買。但會員運營,不是花錢就可以做到的。

也正是有了如此完備的劇本,瑞幸才得以以精確的節奏感,完成全部預設的市場擴張和上市的資本運作。

3、傳統線下開店制約因素,在瑞幸模式下都得到了解決

1)瑞幸模式下,通過外賣門店探路,根據消費地址熱力圖開店,而且是小店模型,大大降低了選址開店的難度和減少耗時。

2)根據訂單位置熱力圖選擇的新店,也沒有傳統的線下連鎖所謂的養店期,因為不是店找人,而是人找店的邏輯。

3)瑞幸的管理理念是訓練系統,而不是訓練人。門店沒有點單和收銀員,店長不用管理庫存,也不用排班,這些事都由系統來做,以此減少門店雇員人數。

4、神州團隊練就了大規模的線上線下協同運作能力,為瑞幸項目輸出了管理能力

5、瑞幸咖啡本質是一家互聯網技術公司

未來,各行各業最優秀的公司本質上一定是一家科技公司,用技術解決所在領域里的特定問題。

比如大眾覺得非常傳統的沃爾瑪,其實是一家披著物流零售外衣的科技公司。1987年,沃爾瑪是全球最大的非官方利用衛星進行數據交換的公司,早在30多年前就對各種物流、倉儲進行巨大的投入。

上世紀90年代,沃爾瑪已經建成了近20個配送中心,每個配送中心占地11萬平方米,并配以傳輸帶、自動補貨系統、激光識別系統等先進的信息化系統。同時,其配送成本從70年代初占銷售額的3%降到1.3%,而競爭對手一般在5%。

喬布斯曾經說過:如果全球的IT企業只剩下三家,那一定是微軟、Intel和戴爾;如果只剩下兩家,將只有戴爾和沃爾瑪。

然而,咖啡其實是一個非常傳統的品類,但瑞幸之所以能夠在短短不到2年時間內發展成全球最快的上市企業,能管理上千家門店并且做的比較順暢,不僅僅是因為團隊的強大,也不僅僅是借助了資本的力量,更重要的是借助了科技的賦能和數據的驅動:

1)全渠道融通,真正的線上線下融合。通過數字化運營,形成真實的流量和業績增長,并通過全渠道數據融通,形成流量閉環,而非線上線下的相互導流。

2)用戶數據化,真正可運營的用戶體系。通過數據能力,篩選目標用戶,識別忠誠用戶,并以深度個性的體驗服務和精準運營的會員體系,沉淀超級用戶。

3)供應鏈打通,真正的數字化智慧運營;跀祿芰,形成短鏈高效的供應鏈體系,涉及千人千面的產品研發、渠道網絡、門店布設等,從而實現產品和服務的個性化滿足、效率化響應和及時性調整。

此外,值得玩味的是,當外界還對瑞幸模式充滿爭議之時,老會計陸正耀的團隊們卻早早的準備把瑞幸成功模式,又以閃電戰的方式復制到汽車行業中,以構建汽車新零售模式。

隨即,神州優車收購寶沃汽車等大動作快速開。神州優車市場研究與產品規劃高級總監陳高旭在某會議上表示,咖啡與汽車看起來有些風牛馬不相及,但在推廣、渠道銷售等方面都具有借鑒意義。至于最終結果,讓我們拭目以待!

05

瑞幸真的沒那么燒錢

一直以來,網上針對那些大把燒錢的故事,有個譏諷段子:別問,問就是戰略虧損。

歷史也證明,燒錢的公司很多確實是騙子,比如為夢想先自己窒息的賈布斯。但同時也有亞馬遜、京東這樣雖然大量燒錢,但最終證明了自己的優秀企業。

總之,燒錢可以非常簡單,普通人只要有打火機和錢,就可以做。但把錢燒出效率、利用補貼取得效果,確實是一件既科學又藝術且困難的事情。

京東當年虧損數十億,造出領先對手5年的快速物流配送體系,對消費者減少收件時間,對商戶減少發件成本,這就是真正的戰略虧損。

那么,瑞幸的錢到底在了哪里?最終燒出效果了嗎?

錢到底去了哪里?

1、開新店和買設備

正常情況下,任何一個企業去買機器設備、廠房或者IP,都叫投資。

2、獲取新客戶

星巴克進入市場這么多年,到現在還要承擔市場營銷和品牌塑造的成本,而瑞幸作為一個新品牌,肯定也要付出成本。而且正如前文所言,瑞幸燒錢買用戶加快速度,是深度思考后的戰略抉擇。

不過,值得注意的是,瑞幸的獲客成本總體在持續下降。雖然自19Q2推出小鹿茶后,又開始新一輪補貼大戰,并聘請了新的代言人劉昊然和肖戰,增加了拉新的成本。但即使按照55的成本來看,也比現在很多主流電商的獲客成本低很多。

此外,菁財資本認為,線下門店與網絡模式不同,一次消費足以在消費者心中形成強大的心理站位。因此,不需要持續的高額營銷費用投入,并且通常來說,該筆費用在總收入中的占比大概率會持續降低。

3、貼補用戶,即所謂的折扣或買一送一等

其實,我們一直認為的瑞幸折扣,是要打上大大的引號的,F磨咖啡本身就是一個高毛利行業,一杯咖啡售價15元就可以實現盈利。

但瑞幸標價一杯27元,再送你打折券,讓你覺得自己像撿到寶似的,天天薅羊毛,這一方面是營銷技巧,同時也是所謂品牌力的需要。而且,20多元的飲品定價也并不是每個人都能每天喝得起,不符合瑞幸高性價比商務咖啡的定位,也會使其在和便利店咖啡等的PK中失去競爭力。

此外,因為咖啡在瑞幸整個戰略里扮演的是流量入口的角色,因此就算咖啡業務永遠不賺錢,對于瑞幸而言未必不能接受。

燒出效果了嗎?

有句話說的很好:資本市場從來不缺美好的故事,但是有一個準則——數據不會說謊。那就先讓我們看下關鍵數據:

2018Q1,門店運營成本占營收的156%。而2019年前三個季度,門店運營成本分別占營收的59%、41%31%。

2018Q1,原材料采購占營收的72.7%。而2019年前三個季度,原材料采購成本分別占營收的58%、51%47%,主要原因是贈飲占比減少。

2019Q3,門店運營成本、原材料采購、折舊及開辦費合計占營收的86%。也就是說,毛利潤率為14%,而且是在大量贈飲的情況下(門店營收為扣除贈飲、返券后的凈收入)。

由此可見,我們認為,伴隨開店數量的增加,與供應商議價能力的增強,運營效率的提升等,營銷費之外的各項成本均有望進一步改善。

其實,瑞幸一直高調的宣揚燒錢,又何嘗不是一種策略呢。在本土友商及其投資人被輿論對瑞幸咖啡瘋狂補貼的負面報道嚇住,補貼大戰并沒有爆發,還準備邊看笑話邊等瑞幸把錢燒光、停止補貼、用戶流失、最終撿漏的時候,瑞幸實際上已經完成了最關鍵的跑馬圈地。

最后,菁財資本也注意到一個細節:瑞幸咖啡招股書所披露的店面設備折舊方式,為5年期直線折舊法,其門店的主要設備包含咖啡機,制冰機及冰箱。但據市場專業人士反饋,在保養維護良好情況下,通常門店設備的使用年限高達8年及以上。因此,受折舊會計處理的影響,門店前期成本被相對高估。

06

學會和資本共舞

當然,瑞幸身上還有一個很重要的標簽:善于資本運作。確實,陸正耀和他的小伙伴們堪稱資本運作的大師。那么,我們很多創業企業又能從這些老司機身上學到什么呢?

1、頂層資本設計是核心

兵法有云,謀定而后動。正如前文提到的,瑞幸在1710月正式成立并運營前,早在同年的6月就注冊了開曼群島公司,成為公司最終海外IPO主體。也就是說,瑞幸在還沒開出一家店時,就預設了海外上市的戰略布局。至于為何是美國上市,也是源于團隊對美國資本市場制度特點和投資人特點的深刻了解。

據悉,瑞幸在美國路演募資期間,美國100%的券商給予買入建議。如果在谷歌進行搜索,你會發現不少國際媒體把這個剛成立1年半即準備登陸納斯達克的公司,稱為星巴克的對手。

2、正確的融資邏輯策略

雖然瑞幸從來沒有在一級市場進行真正意義上的對外融資(都是朋友圈融資),但是我們斷定,如果瑞幸放開份額,一定不乏追逐的機構。

團隊一流,有成功創業經驗 + 所選細分賽道市場空間大 + 技術驅動 + 所選模式在資本推動下,可以形成馬太效應 + 有對標的優秀公司(星巴克)+ 有可預期的非常順暢的退出渠道(上市)。

此外,瑞幸堅持只對特定的投資機構融資,以達到兩個目的:第一,股東相互理解、高度默契,決策快、溝通成本低;第二,符合黑暗森林法則,每個舉措的真實動機、實施規劃,朋友圈之外的人不得而知。

3、上市是手段,不是目的

此前很多媒體輿論普遍質疑瑞幸這么快上市的動機,是不是要靠上市救命,或是老股東們急著尋找退出的渠道。最后現實證明,解禁期過后,瑞幸的老股東們穩如泰山,沒有人減持。

菁財資本理解,瑞幸上市這么迅速,正是對團隊執行力的一種檢驗。

很多創業企業把IPO當做目的,視為終點站,但其實IPO本身是對企業的一場洗禮,涉及到公司技術、商業模式、治理結構等多方面的梳理。同時,公司主動選擇成為公眾公司,強大的信批壓力等都對管理層提升管理效益是一種倒逼,也是公司自信的體現。而且成為公眾公司后,公司的透明程度將大大提升,這對于公司的品牌形象和公信力提升有很大的幫助。

瑞幸通過本次Pre-IPOIPO,引入了更多具有戰略背景的國際投資機構,比如全球糧食巨頭路易達孚、全球知名私募股權基金貝萊德等,而這些都會對瑞幸未來的進一步發展起到重要作用。

4、與資本深度融合,相互賦能

當然,瑞幸的資本運作能力不光是上市快,還包括對債權、設備融資租賃等手段的綜合運用,以及AB股、股權激勵等等。

據其招股書披露,2019118日,瑞幸董事會決議批準通過《2019年股票期權計劃》,計劃拿出158,031股普通股,用于激勵對公司有重大貢獻的人士。據悉,瑞幸的投資人在市場策略、品牌策略、公司組織架構等層面都有深度參與。

最后,送予各位創業家一句話:學會和資本共舞,學會讓陽光照在身上,恐怕是這一代中國企業家的宿命。

07

只有矛,沒有盾?

讓你成功的信念,也會成為讓你失敗的絆腳石。

秦始皇以武力統一六國,他深信武力可以解決一切問題,結果不出三代王朝就破滅。

瑞幸迷信的是效率,帶著數據的基因,插著互聯網的翅膀,在資本的催生下,做到了極致效率,也利用效率回擊了一次又一次的質疑。

但也正是因為發展的太快,和絕大多數企業的生命周期曲線都不同,瑞幸的初創期和成長時間被大大壓縮,而本該在這個階段所構建完善的管理體系和打磨出的管理能力,或許并不完備。

同時,在規模達到一定程度后,由于內部結構趨于復雜,管理效率降低,規模不經濟產生的問題,也會成為未來瑞幸估值進一步提升的障礙點之一。

很多關于快取店淪落為嘈雜的賣場、店面現場的混亂遭到很多顧客的投訴等報道屢見不鮮,知乎等平臺上甚至有很多關于瑞幸內部運營管理存在問題的揭黑帖。

技術發展可以指數級,但人心還是那個人心,進化極其緩慢,甚至幾千下來人性的基本特點也沒有變過,因此快速擴張導致的管理和腐敗問題,值得企業高度警惕。

此外,在最近的熱文《我在瑞幸賣咖啡:2分鐘出單,系統指揮一切》中,記錄了一些耐人尋味的描述:

和瑞幸的其他咖啡師一樣,王小龍現在最在乎的,是做一杯咖啡夠不夠快。

開始到結束,分別要打卡,為的是記錄速度。瑞幸要求2分鐘左右出產一杯,頭頂的攝像頭在記錄一切,超出時間,會有相應的懲罰。

每天的工作被固定在「流水線」上,學不到新東西,他感到樂趣不多。

瑞幸可以說和咖啡文化沒有任何關系?Х任幕v得是慢咖啡,要學手工咖啡、學拉花,但是瑞幸所有操作都是全自動的,咖啡師唯一要手動做的就是壓一下糖漿,做完一杯咖啡的平均時間是1分鐘出頭,這也是我們訂單時間被限制在2分鐘的原因。

比如,要求店員每半個小時洗一次手,每次搓滿20秒鐘。再比如,每次鏟冰前要先洗手,再戴手套、拿冰鏟,鏟冰流程對不對,冰鏟放置位置,都是有規定的。

在瑞幸比較難學到東西,因為都是自動的,所以瑞幸咖啡師對手沖咖啡還是不懂,店長也比較依賴系統?赡軐θ鹦业暮锰幨,無論是不是新人、無論誰離職,都不會對門店運營產生影響。

有一次,我們店有個男生沒戴手套就去鏟冰,被監控發現了,罰抄《工作流程》500遍!豆ぷ髁鞒獭穼⒔100字,要第二天上班前交,挺殘酷的。沒辦法,那天他抄到半夜3點多。

星巴克創始人霍華德·舒爾茨,曾在自傳《將心注入》寫過這樣一句話:如果你根據空氣動力學來研究蝴蝶,它不可能會飛起來。這是因為蝴蝶不懂這個道理,所以它飛起來了。

確實,當大多數品牌還在仔細研究商業邏輯時,星巴克卻醉心于自己的人本主義:如何控制最佳室溫、如何給員工和員工的家人足夠的安全感。而這些看似并不能構成商業模式的細節,卻推動著星巴克穿越高速變化的時代,創造出市值千億美元的商業帝國。

2017年舒爾茨受邀在清華企業家講堂的一次分享時,感慨地說道:一路走來,我們所做的許多決定都并不完全出于經濟利益的考慮。事實上,我想說,我們做出的許多關鍵決策,都不是從經濟利益出發的,甚至經常反其道而行之,但恰恰就是這些決策最后讓我們獲得了巨大的商業回報。仁慈、憐憫心、人文精神、愛,這些詞匯也許不常在商學院的教科書里出現。但是這恰恰是我們打造一個長期、持久、繁榮的企業的基石。

最后,讓我們用日本建筑大師安藤忠雄的話來結束本文:從現在開始,你要加倍地使出全部的力量往前沖,不要回頭。只有如此,你才可以看到原本看不到的東西。

注:本文部分配圖來源于網絡等公開渠道資料

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一尾中特连准